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Depuis plusieurs années maintenant, j’ai la chance de former et d’accompagner diverses structures dans leurs transformations digitales vers l’agilité et ses nombreux frameworks. Force est de constater qu’avec le temps va tout s’en va comme le déclare la célèbre chanson du regretté Léo Ferré.

Et on assiste aujourd’hui à l’émergence d’un phénomène d’agile washing.

Selon une étude réalisée auprès de 1000 acteurs de la transformation digitale (dirigeants, managers, coachs agiles) par la société Scrum League, seulement 6% des coachs agiles interrogés estiment que leurs accompagnements ont porté leurs fruits. Alors oui, je vous vois venir en me disant “mais tout cela est subjectif et bla et bla et bla“. A cela je vous répondrai que l’agilité, même si elle comporte des dimensions méthodologiques, dont l’application et les résultats sont mesurables, comporte surtout une dimension humaine dont les principaux ressorts sont la perception et le ressenti.

Quels sont les 3 signes distinctifs de ce phénomène ?

Premier signe : une transformation désincarnée, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de leadership clairement défini portant la transformation à bout de bras (et des bras musclés genre Captain America ou The Rock), le processus se déshumanise et ne devient qu’une suite de KPI’s plus ou moins utiles que l’on peut montrer à un obscur manager que personne ne connaît, et pourtant, à la simple évocation de son nom, tout le monde tremble comme si c’était Voldemort ou Dark Vador en personne.

Second signe : la force d’inertie, ou comme j’aime à l’appeler, « l’effet Garfield », inspiré de ce chat sympathique mais complètement désabusé et surtout pour qui l’effort est un gros mot. Pour faire simple, les structures de grande taille comme les banques, assurances et consorts veulent une vitrine agile, mais ne sont pas prêtes à transformer l’ancien système basé sur une hiérarchie à hauteur infinie. Dans certaines entités, il n’est pas rare d’avoir plus de 5 ou 6 échelons hiérarchiques avant d’arriver à obtenir un accord ou le déblocage d’une situation, ce qui freine grandement le changement des paradigmes vers l’agilité.

Troisième signe : le manque de clarté et de transparence à la fois dans la circulation de l’information mais aussi dans les objectifs à atteindre, ce qui entraîne inexorablement un manque d’implication des équipes projets et du management intermédiaire.

Mais alors que faire ?

Les solutions existent.

D’abord, il faut définir en amont chaque transformation. Jusqu’où l’entreprise est prête à aller, quitte à briser le rêve des équipes dirigeantes qui ont bien souvent un idéal mais n’ont pas toujours la mesure des efforts à consentir et encore moins des réalités sur le terrain. Donc finis les « vous verrez dans 2 ans c’est le full agile » ou « tout le monde utilise SaFE, on veut l’implanter chez nous, c’est possible ? »

Ensuite les Coachs Agiles et/ou Scrum masters doivent accepter que l’agilité ne soit pas toujours une évidence malgré ses vertus, la puissance de ses outils et frameworks.

Être agile, c’est d’abord un état d’esprit et des valeurs qu’il faut transmettre. Cherchez donc à influencer positivement plutôt qu’à convaincre.

N’oubliez pas que transformer, c’est avant tout accepter le passé pour bâtir l’avenir.